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　　1995年，我26歲，擔(dān)任四達(dá)廣告公司總經(jīng)理，我們和《北京青年報(bào)》一起創(chuàng)辦了《北京青年報(bào)·電腦時(shí)代周刊》;1996年，和北大同學(xué)趙文權(quán)邀請(qǐng)校友許志平、陳良華以及當(dāng)時(shí)連邦軟件的總裁吳鐵一起發(fā)起創(chuàng)辦了藍(lán)色光標(biāo)公關(guān)公司;1997年，和北大同學(xué)劉峻谷等人創(chuàng)辦了中國(guó)第一批高檔DM雜志《生活速遞》;1998年，聯(lián)合創(chuàng)辦恒基偉業(yè)電子產(chǎn)品公司，推出商務(wù)通掌上電腦;2005年，和北大同學(xué)戴啟軍一起創(chuàng)辦拉卡拉電子支付公司;2006年，作為天使投資人參與創(chuàng)辦永業(yè)國(guó)際。

　　從1991年到現(xiàn)在，我自己經(jīng)營(yíng)以及參與創(chuàng)建或者投資了近十家公司，深感一個(gè)偉大企業(yè)成長(zhǎng)之不易，成長(zhǎng)的路上充滿誘惑和陷阱，在此做一個(gè)簡(jiǎn)單分析與大家分享。

　　企業(yè)孕育期

　　企業(yè)組建初期需要規(guī)避的三個(gè)陷阱：和誰(shuí)合伙、是否送干股，以及股份比例分配。

　　20年前我就認(rèn)為“一個(gè)人包打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去”，創(chuàng)業(yè)必須找一些合伙人，組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　第一個(gè)陷阱：和誰(shuí)合伙?和誰(shuí)合伙很重要。我非常認(rèn)同柳傳志的觀點(diǎn)：每個(gè)企業(yè)都有三個(gè)圈子：股東圈、員工圈、朋友圈。最重要的是不能把這三個(gè)圈子搞混，有些人是企業(yè)的朋友，但他只有在你企業(yè)之外，在他現(xiàn)有的位置上才能給你企業(yè)提供幫助，不要讓他成為企業(yè)的員工，因?yàn)橐坏┧x開(kāi)他的位置他對(duì)企業(yè)的幫助能力將同時(shí)失去。

　　創(chuàng)業(yè)者最容易犯的錯(cuò)誤就是把朋友圈變成股東圈，讓朋友辭職，加入你的公司，成為股東或是員工。最后發(fā)現(xiàn)，他原來(lái)在朋友圈中能夠起到的作用起不了。

　　第二個(gè)陷阱：干股。很多企業(yè)創(chuàng)始人都有一個(gè)傾向，讓團(tuán)隊(duì)分享企業(yè)股份，給他們送干股。但送干股會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，由于雙方的地位不對(duì)等，接受股份的人會(huì)覺(jué)得矮你一頭，而你也會(huì)有一種施舍的感覺(jué)，最后導(dǎo)致董事會(huì)不是圓桌會(huì)議，而是老大帶著學(xué)徒、弟子。如果以這樣的心態(tài)討論問(wèn)題、決策問(wèn)題，就沒(méi)法形成一個(gè)有效的表決機(jī)制，最終也會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

　　第三個(gè)陷阱：股份比例。如何設(shè)計(jì)股份比例有二個(gè)原則要把握：一是大股東和小股東之間股份差距不要太大;二是企業(yè)一定要有一個(gè)大股東。我經(jīng)歷的恒基偉業(yè)股東結(jié)構(gòu)中，七個(gè)創(chuàng)始人，大股東的股份比其他六個(gè)人加起來(lái)還多很多，股權(quán)過(guò)于集中就使得大股東的意志高于董事會(huì)的決策。所以，我的建議是股東間股份差距不要太大，但同時(shí)又必須要有一個(gè)大股東，尤其對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，需要英雄主義，需要?jiǎng)?chuàng)始人敏銳的判斷力和非常堅(jiān)定的決心和狂熱。不然就沒(méi)有一個(gè)股東會(huì)把企業(yè)當(dāng)成是自己的事業(yè)，(文章來(lái)自活動(dòng)策劃公司、上海公關(guān)公司)，當(dāng)成自己的命根子來(lái)做。

　　企業(yè)建立期

　　這個(gè)時(shí)期有兩個(gè)陷阱需要特別留意：選擇做什么、做成什么樣

　　人的習(xí)慣是會(huì)做什么就做什么，比如說(shuō)會(huì)做燒餅，創(chuàng)業(yè)就選擇賣燒餅，但不應(yīng)該這么選，而應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)、用戶的需求來(lái)選。也許你非常擅長(zhǎng)做某事，但沒(méi)有人需要，或者只有極個(gè)別人有需求，那我建議你就不要做。如果你的長(zhǎng)項(xiàng)跟市場(chǎng)匹配，你可以做長(zhǎng)項(xiàng);如果不匹配，就要跟著市場(chǎng)、跟著用戶的需求去做。

　　很多技術(shù)型企業(yè)都希望把產(chǎn)品的功能做到極致、全面，但想要打開(kāi)市場(chǎng)，抓好一個(gè)點(diǎn)就夠了。像當(dāng)年的商務(wù)通，就是依靠“查電話只點(diǎn)一下”這個(gè)突出功能。1999年時(shí)，電話里存儲(chǔ)的電話號(hào)碼只有50個(gè)，不能滿足商務(wù)人士的需求，商務(wù)通就是抓住了這一點(diǎn)，把記電話做到了極致，成功贏得了市場(chǎng)。

　　所以說(shuō)企業(yè)在研發(fā)和產(chǎn)品服務(wù)時(shí)，尤其是初期不用求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。過(guò)于關(guān)注自己的產(chǎn)品和技術(shù)的完善度，最后耽誤的是產(chǎn)品上市的時(shí)間。第一代商務(wù)通的大賣，讓我們對(duì)之后的產(chǎn)品有了更多的期望，在研發(fā)新一代電話的時(shí)候，我們對(duì)產(chǎn)品的功能、性能等都設(shè)定了一個(gè)非常高的指標(biāo)，并且要全部自己干，最后導(dǎo)致的結(jié)果是，產(chǎn)品上市的時(shí)間比預(yù)計(jì)的時(shí)間晚了一年半。熟悉IT行業(yè)的人都了解，這個(gè)行業(yè)有一個(gè)摩爾定律，盡管你設(shè)計(jì)時(shí)很先進(jìn)，但當(dāng)你推向市場(chǎng)時(shí)，就是落伍時(shí)，這樣的產(chǎn)品做出來(lái)根本賣不出去。