上海公關(guān)公司：完整策略是前提 公關(guān)化解危機三絕招
2013-03-24 06:35:56
就在3月初的一個下午，本刊編輯部的電話響起，來電者自稱是某知名IT廠商的員工，其所在公司發(fā)郵件通知大家第二天下午兩點都要在座位上，“雖然通知上沒說是什么重要的消息”，但該員工肯定地說：“一定是有關(guān)裁員，而且人數(shù)很多，肯定超過20人，但公司并沒有向勞動和社會保障局報告?！?/P>
他打電話的目的是，希望本刊報道這則“負面”新聞，而這家IT企業(yè)對于員工的揭發(fā)還全然不知。
如果這則“負面”新聞上了媒體的版面，此知名IT廠商有沒有能力迅速做出回應(yīng)，比如在危機發(fā)生后三小時內(nèi)舉辦新聞發(fā)布會?萬博宣偉國際公關(guān)顧問中國區(qū)董事總經(jīng)理劉希平表示：“能做到這點的企業(yè)不多，但新加坡航空就曾做到過，在空難發(fā)生3小時內(nèi)就召開新聞發(fā)布會，10天內(nèi)新聞控制住事態(tài)不再蔓延?！?/P>
劉希平認為，要做到及時控制事態(tài)發(fā)展，關(guān)鍵在于它們內(nèi)部有一套完整的危機公關(guān)機制。西岸奧美總裁周紅旗也表示認同，“關(guān)鍵就是建立體系，要很系統(tǒng)地去做。不能朝三暮四，策略變來變?nèi)?，更不能是老板一拍腦袋就做出決定?！?/P>
反應(yīng)迅速 快招源于訓(xùn)練有素
2000年10月31日晚11:18，新加坡航空747-400客機在臺灣桃園機場起飛失敗墜毀。
11月1日凌晨1:10，新航臺灣分公司召開記者會;新航CEO發(fā)表致歉，并宣布支付每人2.5萬美元慰問金。
11月2日，新航CEO抵臺，120名新航員工支援。
11月4日，新航宣布每人40萬美元賠償金計劃后，報道集中于賠償額度、死傷人數(shù)、乘客背景、失事原因、檢查官起訴、新航背景。
11月9日后，報道開始淡化。
“新航的動作迅速，不得不讓人服氣?！痹谂_灣中華航空公司參與該公司形象重建項目的劉希平對此印象深刻：劉希平認為，新航能夠迅速反應(yīng)并不是偶然，而是因為公司內(nèi)部擁有完善的機制，做過預(yù)警模擬訓(xùn)練。
當(dāng)危機發(fā)生之后，很多事項是早有準(zhǔn)備的。例如新航已經(jīng)掌握所有機場官員的聯(lián)系方式、媒體的聯(lián)系方式;而要發(fā)布的新聞稿也是事先準(zhǔn)備好了模板的(包括事實描述航程、機型、乘客人數(shù)等)，空難發(fā)生后只要填空就可以了。
此外，態(tài)度誠懇也是為新航加分的因素。新航的CEO在致歉后宣布，將為每位受難者支付2.5萬美元撫恤金。劉希平認為：“發(fā)生這種重大危機，尤其是人命關(guān)天的事，公司負責(zé)人一定要站出來?！?/P>
僅僅做到此遠遠不夠，還要切斷后續(xù)新聞點。劉希平分析：“4天后就宣布每人40萬美元的賠償金額，這個金額是史無前例的，因為新航很清楚賠償金額通常是一個持續(xù)不斷的話題，新航把賠償金額提到這么高，是希望不再有新的新聞點被報道?！?/P>
與新航發(fā)生危機反而贏得聲譽相反，東芝筆記本則在危機中備受指責(zé)。2000年，東芝筆記本由于質(zhì)量問題，在賠償時“厚此薄彼”而被不少國內(nèi)消費者質(zhì)疑。劉希平說：“從剛開始網(wǎng)上有討論他們在美國賠償金額高于國內(nèi)，直到他們開了新聞發(fā)布會正式作回應(yīng)大約過了三個星期，中間的這段時間就是讓網(wǎng)民任意評論。當(dāng)事者如果不主動跟媒體接觸，而媒體又要報道，就自然會找其他渠道，這對企業(yè)是很不利的?！?/P>
針對預(yù)警機制中的注意事項，劉希平提出了幾個要點：首先要求助于一個可信的第三方，比如行業(yè)、政府官員。如果他們對你的企業(yè)不是很了解，不可能在危機發(fā)生的時候出來幫企業(yè)澄清，因為他自己也會擔(dān)心信譽受損。他們的言論比較中立，并非偏袒企業(yè)而是講出事實，這些可信的第三方要平時積累，這很重要，發(fā)生危機之后才可以透過他們與大眾溝通。
其次，就是重視員工溝通。中小企業(yè)就有上百名員工，大企業(yè)甚至擁有幾十萬名員工。比如EMBA經(jīng)典案例康泰克，在發(fā)生藥品中毒的事件后就很重視與內(nèi)部員工溝通事實情況。員工也是一個向外擴散信息的重要渠道，正如本文開篇提到的員工曝料，就是由于企業(yè)沒有重視與員工的溝通才會出現(xiàn)這種情況。
如果員工能夠從領(lǐng)導(dǎo)層知道事件真實情況以及解決對策，(文章來自活動策劃公司、上海公關(guān)公司)，那他本身以及他們的家人也會了解事件情況。如果輿論中有不正確的信息，這些人首先會做出反駁，劉希平說：“有時企業(yè)的形象大使就是這些家庭?！?/P>
此外，建立統(tǒng)一規(guī)范的發(fā)言人制度，發(fā)生危機了到底由誰說?說什么?對此周紅旗認為不少企業(yè)溝通策略就存在問題：“有些企業(yè)認為要低調(diào)，但是低調(diào)不代表封閉和躲避，要有個體系。如果老板不愿意出來講，公關(guān)經(jīng)理可以代表公司與媒體、公眾溝通，要建立溝通關(guān)系，即使沒有更多信息可以透露，至少可以辟謠，并不是企業(yè)低調(diào)就不需要公關(guān)。而高調(diào)的企業(yè)，有可能就是老總到處跑、到處說，那也是不行的?！币幌蛎懿煌革L(fēng)的華為在經(jīng)受了跳樓門、辭退門等風(fēng)波后，也終于不再三緘其口，逐漸與媒體、大眾建立關(guān)系。
宣亞國際傳播集團首席戰(zhàn)略官劉新華接觸過不少容易爆發(fā)危機事件的客戶，如酒店、石油、醫(yī)藥等企業(yè)，它們每年都會做預(yù)警培訓(xùn)?！捌鋵嵪襁@類企業(yè)反而很少遇到特別重大的信任危機，因為他們所處的行業(yè)導(dǎo)致他們非常重視預(yù)警機制的建設(shè)，防患于未然?！眲⑿氯A說。
劉新華還舉了家樂福的案例，抵制危機出現(xiàn)后家樂福就迅速地與政府進行溝通，澄清自己的立場，再由政府與公眾進行溝通。
