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    此時，媒體刊發(fā)了“英特爾中國區(qū)兩任總經(jīng)理離任”的消息。隨后，英特爾的鐵桿FANS戴爾倒戈，投向AMD。

　　可憐的英特爾，這個一直被光環(huán)籠罩的企業(yè)，近來卻總是被負面新聞纏身。是英特爾老了嗎？當然不是，這只是進入而立之年的英特爾自我提振的一環(huán)而已，而善于進行自我轉(zhuǎn)型的公司，通常都需要一場危機來刺激改革。

　　一個必須交待的背景是，去年5月，英特爾更換了全球CEO，此CEO與前任CEO在領導風格上截然不同，他為英特爾制訂了全新的戰(zhàn)略規(guī)劃，并因此展開了一系列的變革。

　　第一位非“秀才”出身的CEO

　　英特爾這一芯片巨頭，在經(jīng)歷了高速增長的幾年后，近期情況不妙。

　　最近幾個月，英特爾的業(yè)績持續(xù)下滑，其主要競爭對手AMD通過一系列新產(chǎn)品在全球處理器市場搶占了更多份額。市場研究公司Mercury Research公布的數(shù)據(jù)顯示，2005年AMD從英特爾手中搶走了5.3%的市場份額。

　　而2006年第一季度的財報更是讓英特爾雪上加霜。報告顯示，由于全球PC市場的增長勢頭減緩，英特爾第一季度凈利潤同比下滑38%。

　　稍后幾周，英特爾又遭重挫。戴爾CEO凱文·羅林斯5月18日宣布，今年晚些時候?qū)⒃诟叨朔掌鳟a(chǎn)品中使用AMD處理器。這一聲明結(jié)束了戴爾與英特爾長達22年之久的排他性合作史。

　　為此，安邦咨詢公司表示：“英特爾如今遭遇到前所未有的市場挑戰(zhàn)絕非偶然。IT業(yè)從以PC為中心到以網(wǎng)絡為中心的變遷，最重要的變化是商業(yè)哲學的變化，從唯技術論向唯應用體驗論進行轉(zhuǎn)變。”

　　“我們的工作就是要不斷生產(chǎn)出速度更快的處理器，誰讓我們是個技術強大的公司呢?！瘪T雷的工作是測試處理器的速度究竟有多快。

　　而實際上，在轉(zhuǎn)變過程中，固執(zhí)的英特爾始終將自己定位成IT業(yè)的中心，并試圖主導行業(yè)進步，甚至錯誤地認為用戶必須為PC晶片的每一次升級換代買單。這種“唯我獨尊”的經(jīng)驗主義一旦遭遇到AMD那樣的“超越型”對手，停留在自我狀態(tài)之中的英特爾就難免不在殘酷的競爭中為守舊付出代價。

　　LSI邏輯公司策略與市場營銷高級副總裁Phil Brcae，此前是英特爾公司服務器平臺團體的營銷總經(jīng)理，他也表示了對老東家的擔憂：“像英特爾這種規(guī)模的公司，尋求新的增長點很困難?！?/P>

　　但現(xiàn)任CEO歐德寧是鐵了心要啃下這塊“硬骨頭”，他相信自己能夠幫助英特爾尋找到新的增長點。歐德寧是英特爾第一位非技術出身的領導人。

　　他制訂了一項計劃，該計劃完全背離了原CEO格魯夫打造的英特爾公司，他甚至提議改變英特爾的品牌，這可是全世界第五大知名品牌。

　　更重要的是，歐德寧沒有把精力集中在個人計算機領域，而是推動英特爾在包括消費電子產(chǎn)品、無線通信和醫(yī)療保健在內(nèi)的6個領域內(nèi)發(fā)揮關鍵性的作用。當初，格魯夫是通過集中精力發(fā)展個人計算機的動力源泉——微處理器，帶領英特爾取得了空前的成功。

　　工程師“沒落”，營銷人員“走紅”

　　其實，英特爾早就開始嘗試進軍新市場，但也一直認為這些市場無關痛癢，從未因為它們而分散公司在核心處理器上的努力。因此，一切改變從歐德寧時代開始。

　　改變的外在顯著表現(xiàn)就是英特爾更換掉了已經(jīng)深入人心的標識，并準備斥資25億美元掀起一場浩大的廣告宣傳和市場營銷攻勢。

　　英特爾的企業(yè)文化也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)變。格魯夫時代，工程師是英特爾的主宰。歐德寧改變了這一游戲規(guī)則，他要將英特爾一貫的產(chǎn)品導向改為營銷導向。因此，他尤其器重市場營銷人才。

　　這種變化引起了部分員工的擔心和不滿，許多致力于個人計算機產(chǎn)品研發(fā)的高級工程師感到，他們已經(jīng)失去了以往的明星地位。其中一些“活躍”分子選擇了離開，或者更換部門。

　　馮雷就屬于此列，他說：“我想轉(zhuǎn)去做市場，這是我個人的愛好?！笔聦嵣希龕酆弥?，是新CEO的取向令他更向往去做市場的工作。

　　而此時，英特爾產(chǎn)品（成都）有限公司的朱林剛剛辦好離職手續(xù)。他說：“臺式機部門的工程師一直是英特爾的寵兒，現(xiàn)在的地位雖然沒有一落千丈，但已經(jīng)感覺到明顯的不同。”朱林的離開也和他認為“戰(zhàn)略實現(xiàn)的難度較大”有著直接關系。而當年和他一起進英特爾的，遠在上海的另一位臺式機部門的芯片工程師也打算近期離職。

　　有人不安，也有人坦然。位于上海閔行區(qū)的英特爾亞太研發(fā)有限公司的工程師陳滔則覺得“不會給自己的工作帶來太大的變化。”他堅信，“英特爾是一家技術公司，再多的客戶需求都要基于強大的技術?！?/P>

　　但他也隱約感覺到了市場戰(zhàn)略實施以來的變化。從2005年底開始，隔壁部門以前為臺式機做芯片的工程師中有部分人被抽調(diào)去研發(fā)新產(chǎn)品。這個新產(chǎn)品被取名為“英保通2.0”，這是英特爾專為網(wǎng)吧業(yè)合作伙伴度身定制的中小型網(wǎng)絡管理平臺。

　　內(nèi)部挑戰(zhàn)比外部挑戰(zhàn)更嚴峻

　　盡管歐德寧面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)似乎比外部挑戰(zhàn)嚴峻得多，但從廠商思維到“客戶導向”的轉(zhuǎn)變已是必然。如何保證這一轉(zhuǎn)變更高效進行，歐德寧似乎已經(jīng)找到了“對策”。

　　一年前，他從三星集團請來了金炳國，這是歐德寧整個改革計劃中的關鍵一步。但歐德寧的目的并不只是從主要競爭對手那里挖掘重要的人才，他的另一個目的是，通過首次從外部為英特爾聘請人才并讓他直接向CEO匯報工作，確立一位可以“唱白臉兒”的公司領導，而且在必要時由他推行阻力較大的改革。

　　歐德寧招募的許多新員工也并非是英特爾素常招聘的對象。他們當中有軟件開發(fā)人員、社會學者、人種學家，甚至還有為產(chǎn)品開發(fā)提供幫助的醫(yī)生。

　　此外，他還對產(chǎn)品開發(fā)的方式進行了重大改革。過去，英特爾的工程師只是致力于研發(fā)速度更快的芯片，隨后由市場營銷人員予以推廣?，F(xiàn)在，英特爾則召集擁有不同技能的人員組成各種團隊，讓他們在前期就介入研發(fā)工作，包括芯片工程師、軟件開發(fā)人員、市場營銷人員以及市場專家。

　　在美國，英特爾聘請了在內(nèi)科醫(yī)學領域工作了15年的伯恩·申，負責為數(shù)字健康領域的技術開發(fā)提供幫助。而在中國，英特爾（中國）公關總監(jiān)劉捷也說：“我們甚至把一些人類學家派到中國鄉(xiāng)下，非洲某個村落，讓他們在那兒居住半年，然后定義出那個村莊的人們需要的產(chǎn)品。”

　　“我不知道這些新領域?qū)＜业募尤雽τ⑻貭柕钠脚_戰(zhàn)略是否真的能夠起到作用，或許是個噱頭?！庇⑻貭柕那靶酒こ處熤炝秩缡钦f。

　　4月底開始的未來90天里，英特爾高管將找出業(yè)績不佳、高成本、低效率的部門，并對其進行重組。歐德寧并沒有對外界透露英特爾此次重組是否涉及裁員，但他表示，“重組并不只是裁員這么簡單?！?/P>

　　實際上，重組的工作從歐德寧上任后就開始進行了。在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時他說道：“在公司成立的最初30年里，我們基本是制造芯片，這些芯片互不相連，不能聯(lián)合使用……因而也不能聯(lián)合銷售?！?/P>

　　毫無疑問，歐德寧會將這次變革持續(xù)到底。倘若他能成功，他將是第一個成功領導英特爾走向新紀元的沒有工程學學位的首席執(zhí)行官。在他之前，英特爾一直由工程師說了算，當然，這也包括擁有工程學學位的歷任CEO。

　　他是否能成功，看來不僅是要進行組織架構(gòu)的調(diào)整，如何使員工們改變過去的想法，認為這是必然而非“噱頭”，也很重要。