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| 活動策劃公司：驚心動魄的800天，韓建練就登天神功 “賭”出來的5億元標的 |
日前，從北京韓建集團總部傳出一條爆炸性新聞：這個以建筑業(yè)績名震京城的特一級企業(yè)，面對硝煙彌漫的市場競爭，一舉中標南水北調北京段PCCP項目和土建工程，標的總價為5.5億元人民幣。
南水北調工程，是世界上最大的輸水項目。該工程靜態(tài)總投資高達5000億元。從經營的角度判斷，能中標這項工程的某個項目，對企業(yè)來說不僅是政治榮譽，也意味著豐厚的商業(yè)利潤。但對于韓建集團這樣一家勞動密集型企業(yè)來說，想染指PCCP項目也決非易事。
斥資三億賭發(fā)展韓建集團始創(chuàng)于1978年。經過20多年的奮斗，由一個村辦企業(yè)發(fā)展成為擁有23個分公司、25個直屬公司，集建筑、建材、設計、開發(fā)于一體的大型企業(yè)集團。從建筑企業(yè)角度看來，該集團目前的經營狀況可謂如日中天。用可持續(xù)發(fā)展的眼光衡量，這個企業(yè)卻存在產業(yè)單一、勞動強度大、能耗高、產品科技含量少、附加值低等問題。
在慘烈的市場競爭中，如何使企業(yè)立于不敗之地？韓建集團黨委書記、董事長田雄認為，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要當恒星不做流星，必須具備科學決策、不斷創(chuàng)新的精神。進軍南水北調PCCP工程，是韓建集團實施戰(zhàn)略升級、全面提高素質的絕佳良機。因為PCCP管材是南水北調工程的重要設施，在其他工程中也應用廣泛，具有很大的市場潛力。而且，PCCP在國內還是新產品，科技含量很高。為此，他們經過周密的調查研究，于2003年9月組建了PCCP項目籌建小組，并任命田玉波為PCCP項目總指揮，對興建PCCP管材生產基地項目進行全方位論證。隨后，他們決定投資改造原韓村河構件企業(yè)，組建北京河山引水管業(yè)有限公司，承擔南水北調北京段工程PCCP管材研制生產任務。
何為PCCP項目？為了確保南水北調工程質量，保證首都用水安全，2003年9月，南水北調工程決策部門決定北京應急段工程實行管道輸水，全部采用內徑4米的預應力鋼筒混凝土管，英文簡稱PCCP，并決定于2004年公開招標、2005年工程開工。南水北調中線工程途經房山區(qū)，韓建集團總部所在地韓村河村，處于南水北調北京段管線的中央。在韓村河建廠生產PCCP管材，在管線施工建設過程中可以大幅度降低管材運輸成本，節(jié)省相關的專用道路、占地等其它費用。然而，想讓一個只生產常規(guī)管材的企業(yè)完成上述項目，還面臨著重重難關。
要成功把握住發(fā)展機遇，盡快生產出PCCP管材是關鍵所在。據(jù)水利部有關專家估算，中標企業(yè)以全承包的方式生產、安裝4米內徑的PCCP管材，大約每米在1.3萬元左右。如按3條生產線建設，滿足工程建設的需要，應當投入資金約3億元左右。一旦生產的管材不合格，質量達不到國際規(guī)定的標準，那么，這些投資將白白打“水漂”。田雄說：“進軍PCCP管材的研制開發(fā)，實質上是一次巨大的風險投資，是一場‘豪賭’，但我賭的是企業(yè)的發(fā)展。”
韓建集團面對相關人才儲備及管理經驗的匱乏等難題，響亮提出要借勢反彈，苦練內功，全面提升企業(yè)科技文化水平。
此時，田雄講過一段精彩的話。他說，韓建不是國營企業(yè)，但在競爭中我們要敢于化短為長，大膽整合資源，靠科技、人才的強大優(yōu)勢阻擊對手的進攻。他們很快與普萊斯駐英國分公司在產品質量管理體系、技術標準、產品設計檢測、鋼結構配件、管道安裝等方面簽訂合作意向書。買斷了北京普萊斯工業(yè)技術研究所，負責PCCP管材生產過程、質量控制和人員培訓。誠聘多名PCCP行業(yè)、專業(yè)設備制造、結構設計、水泥制品、建筑材料、給排水等多個領域國際和國內著名高級專家組成顧問團。組建了包括30多名建筑、建材、水利、管理等專業(yè)的高中級技術人員在內的過硬的技術隊伍。在工程管理上，采用邊規(guī)劃邊設計、邊施工邊選擇設備、邊設備安裝調試、邊研制企業(yè)標準的方案，保障了工程進度。
韓建人的辛苦努力、拼搏得到了初步的回報。2004年9月6日，由北京市建委組織，來自建材、水泥、設計、水利等行業(yè)、代表了國內水泥管建設的最高水平的13位專家，對北京河山引水管業(yè)有限公司生產的Φ4000預應力鋼筒混凝土管進行了產品鑒定。2005年，韓建集團生產的PCCP管材，獲得由國家科技部、商務部、質監(jiān)總局、環(huán)?？偩诸C發(fā)的“國家重點新產品證書”。
突破重圍爭中標初戰(zhàn)告捷，但韓建集團的決策者們卻更加焦慮、不安。3個多億投進去了，PCCP管材試生產成功了，但國家用還是不用？55公里段的工程會不會有韓建的一份？在多大程度上中標？這一切還都是未知數(shù)。
對企業(yè)來講，良好的發(fā)展愿望是一回事；市場競爭的明爭暗斗、刀光劍影又是另一個問題。就在PCCP工程項目投標前夕，某些利益集團看到韓建的競爭優(yōu)勢日益明顯，不惜使用各種神通來呼風喚雨。一些讓韓建揪心的信息滾滾而來。其中，對他們造成致命性打擊的消息是，南水北調工程北京段有可能取消管道引水的方案……這些消息無異于五雷轟頂。
有專家評論說，危機才最考驗一個企業(yè)和決策者的成熟度。此時，韓建集團臨危不亂。用田雄的話說叫做：“我們要破釜沉舟，但是絕不當楚項羽。”他們迅速展開了危機公關，加大了與各級領導、著名專家溝通、匯報的力度。他們以互動雙贏為基點，開始構建更廣泛的企業(yè)聯(lián)盟。為了組建高水準、高競爭力的強勢團隊，韓建廣泛尋求合作，把自己的許多對手變成了合作伙伴。北京韓建集團領銜組織河山管業(yè)、美國普萊斯公司、中國建筑材料科學研究院、北京遠通制管有限公司、江蘇天目建設集團公司等八家單位建立投標聯(lián)合體，為參加競標，打下了堅實的基礎。
而在進軍南水北調PCCP工程項目的過程中，韓建集團祭出的見血封喉的戰(zhàn)術，還是“率先起跑、義無反顧、志在必得”的實干精神。當一批企業(yè)還在熱議競標話題之際，韓建集團更高水平的第二條PCCP項目生產線，已經悄然投建。田雄對此事的理解是，市場競爭好比賽跑，當對手發(fā)現(xiàn)你在賽場上即將接近終點時，他也就不跑了。這種用實力說話的另一巨大魅力，在很大程度上贏得了有關領導及業(yè)務主管部門對韓建的理解與信任。中標的天平于無形之中已向韓建傾斜。
2005年11月14日，韓建集團所屬河山引水管業(yè)有限公司如愿以償，一舉以總分第一名的成績，中標南水北調中線工程（北京段）惠南莊至大寧的PCCP制造標及土建標。中標合同總價為5.5億元人民幣。
從立項至今已有八百多天。這八百多天可謂驚心動魄。
談到收獲，田雄說，我們不僅是中標了一項5.5億元的工程，更大的收獲是，經過八百多天的錘煉，韓建集團從職工隊伍素質、經營管理水平等方面，都發(fā)生了脫胎換骨的變化。
高科技管材業(yè)，是建筑業(yè)的延伸。中標南水北調工程，對于韓建來講除了經濟效益、品牌影響之外，更重要的是為企業(yè)的多元化發(fā)展創(chuàng)造了全新的空間。
田雄也有感慨，他說：“作為企業(yè)我們不怕競爭，不怕‘長跑’，但希望有個好規(guī)則，(文章由上海公關公司整理編輯)，好環(huán)境?！?
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