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| 活動(dòng)策劃公司：危機(jī)公關(guān)：歐典不妨召回產(chǎn)品 |
很多企業(yè)都遇到危機(jī)，但為什么常常是跨國企業(yè)挺過去，民企從此倒下？
三要素影響危機(jī)公關(guān)
法律底線、整體實(shí)力和適當(dāng)策略，恐怕是造成區(qū)別的三大要素。
首先是遵守法律底線。最令人痛心的是民企那種自認(rèn)“法不責(zé)眾”的心態(tài)。歐典的員工也許會(huì)忿忿不平，憑什么別人可以說“全球每三塊地板就有一塊來自德國”，我就不能說“百年歐典、源自德國”，歐典在2004年之前，產(chǎn)品確實(shí)是德國進(jìn)口的啊？歐典的員工試圖說服記者。但殊不知，與“大流”相同，并不代表與法規(guī)相符。
反觀跨國公司，往往在對(duì)待法律方面比較嚴(yán)謹(jǐn)，遵守法律的依據(jù)是條文規(guī)定，而不是別人犯不犯法。
企業(yè)整體實(shí)力絕對(duì)是渡過危機(jī)的堅(jiān)實(shí)后盾。實(shí)力包括規(guī)模、財(cái)力、品牌、企業(yè)凝聚力、歷史等等要素。毫無疑問，跨國公司和民族企業(yè)這方面的差距較大。如果沒有強(qiáng)大的實(shí)力，要挺過危機(jī)恐怕只能在策略上動(dòng)腦筋了。
筆者在試圖采訪歐典的過程中，深感其在策略上的匱乏。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)，(文章由上海公關(guān)公司整理編輯)，對(duì)危機(jī)的嚴(yán)重性估計(jì)不足，與媒體的溝通不充分且有隨意性。這直接導(dǎo)致自己想表達(dá)的信息沒有完全傳播。其后，歐典公司又陷入對(duì)公眾傳播草木皆兵的境地，采取回避媒體的鴕鳥策略。
對(duì)比歐典危機(jī)管理策略的刻板，讓人不禁想到另一個(gè)國際企業(yè)的成功案例。
強(qiáng)生質(zhì)量危機(jī)的處理
1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。
事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克的領(lǐng)導(dǎo)下，強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗(yàn)中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計(jì)不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人。但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則，即“在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”，不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。
在復(fù)旦大學(xué)社會(huì)學(xué)教授于?？磥?，泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益，這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。
當(dāng)然，這種勇于承擔(dān)責(zé)任的做法需要耗費(fèi)不少的資金，能夠這樣做的也多數(shù)是大公司。如果小公司出現(xiàn)類似問題，能夠硬著頭皮扛下來，他日其必將成為大公司。而多數(shù)因產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)危機(jī)的企業(yè)可以向強(qiáng)生學(xué)習(xí)。（吳威、董娟）
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