數(shù)字華夏品牌傳播機(jī)構(gòu)正在嘗試“小微化改革”，并以最終實現(xiàn)團(tuán)隊的集體升級為終極目標(biāo)。這其中有何深意，又將如何操作，數(shù)字華夏品牌傳播機(jī)構(gòu)總經(jīng)理姜培峰做了詳細(xì)解讀。 
數(shù)字華夏品牌傳播機(jī)構(gòu)總經(jīng)理姜培峰 《國際公關(guān)》：請您介紹一下“小微化改革”的具體涵義? 姜培峰：如何實現(xiàn)“公關(guān)+”是公關(guān)人一直思考的問題，這需要充分解放思想，發(fā)揮更多人的智慧與創(chuàng)造力，所以我們進(jìn)行了“小微化改革”。所謂“小微化改革”是以小、微化體現(xiàn)。具體來說，以前我們會指定負(fù)責(zé)人作為一個項目的領(lǐng)頭，而現(xiàn)在實行內(nèi)部競標(biāo)制和毛遂自薦制，公司會根據(jù)“小微化”的方案策略及可執(zhí)行性、團(tuán)隊水平、承諾付出精力、與公司分成比例等，擇優(yōu)選擇，部分項目也可以根據(jù)各自優(yōu)勢進(jìn)行聯(lián)合服務(wù)。每個小微體都類似一個小微公司，具有較大自主權(quán)，可以去選擇合適的行業(yè)、企業(yè)開拓，與公司進(jìn)行利潤分配，充分激發(fā)員工的潛能和積極性。同時，這種局部的漸進(jìn)式改革，也能推進(jìn)企業(yè)的長足發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)是個性化的時代，每個人都想發(fā)揮自己的能量和創(chuàng)造力，因此我們基于每個人個性、需求及特長等，給予他們充分的創(chuàng)造空間，發(fā)掘每個人無限的潛能，最終實現(xiàn)團(tuán)隊的集體升級。 《國際公關(guān)》：“小微化”與以往的“大家一起做一個項目”相比，在方式方法上有什么不同和優(yōu)勢? 姜培峰：“小微化改革”給予項目負(fù)責(zé)人更大的責(zé)權(quán)利，充分調(diào)動“小團(tuán)隊”的積極性，團(tuán)隊中的每個成員把項目都看作是自己的孩子，想盡一切辦法執(zhí)行好，并向公司提出需求、向外界尋求支持等，將資源進(jìn)行優(yōu)化整合，以提供最大價值服務(wù)。用換位思考的角度說，對于數(shù)字華夏小微體來說，他們服務(wù)的可能是一個項目;而對于企業(yè)來說可能就是其命運(yùn)的轉(zhuǎn)折，是關(guān)系生死存亡的大事。數(shù)字華夏目前剛剛實施小微化改革，雖然效果尚未彰顯，但員工的積極性開始得以調(diào)動，真要展現(xiàn)魅力，需要經(jīng)歷改革的一個輪回，小微團(tuán)隊要確實在經(jīng)歷過人力管理、財務(wù)管理綜合指標(biāo)的調(diào)控下，獲得超額利潤了，才可以說有點成功。因此，我們?nèi)缏谋”?，真正在小微過程中，把項目當(dāng)作自己的事業(yè)，與客戶共成長、同發(fā)展，而且要一輩子。 《國際公關(guān)》：聽說此次改革是受到數(shù)字華夏的客戶海爾集團(tuán)的啟發(fā)? 姜培峰：海爾集團(tuán)近兩年提出了“人單合一、每個人都是自己的CEO”的口號。目前，海爾集團(tuán)的6萬多名員工中分成了200多個自主經(jīng)營體，他們自己承接用戶交互數(shù)據(jù)，更像一個小微公司，業(yè)務(wù)由這些團(tuán)隊自主管理，然后形成平臺組織下的自經(jīng)體并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，自負(fù)盈虧，自主運(yùn)轉(zhuǎn)。海爾集團(tuán)的自主經(jīng)營體模式適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時代平臺化、個性化、互動化的趨勢，能充分發(fā)揮每個人的聰明才智，并真正與消費(fèi)者站到一個隊伍里，會在未來競爭中立于不敗之地。其實，這樣的模式更適用于作為智力領(lǐng)域的公關(guān)業(yè)，每個人都有自己的特長，都想充分發(fā)揮，每個人也需要與他人合作，進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)，這些人更具有相對趨同的價值觀和理念，組合成更加優(yōu)化的小微體，將集體力量發(fā)揮到極致。同時，海爾集團(tuán)在管理理念上對我們最大的影響就是“結(jié)果導(dǎo)向，倒逼機(jī)制”，這對于成長型的中小公司尤為重要，數(shù)字華夏的司訓(xùn)就是，“人單合一，盡職盡責(zé)，信守承諾，追求卓越”。 《國際公關(guān)》：數(shù)字華夏為什么愿意放棄一部分利益來推廣“小微化改革”的模式?這與國外的“合伙人制”有何不同? 姜培峰：公關(guān)是智力密集型行業(yè)，人才具有自主性，流動性較大。而我們以搭建平臺的思維推出了“小微化改革”的模式，讓人才愿意與我們共同發(fā)展，形成主人翁意識，把自己當(dāng)作CEO，實現(xiàn)自己的最大價值。而其他大型公司會給部分高管持有股份的待遇，涉及全體員工的，據(jù)我了解還沒有，但我認(rèn)為這是大勢所趨。 而國外的“合伙人制”隨著公司的發(fā)展壯大，往往要在全世界設(shè)立更多的辦公室，這就需要更多有豐富經(jīng)驗的人才與公司共同發(fā)展，每一個分公司、每一個辦公室的核心成員，都要保持高度的、穩(wěn)定的、可持續(xù)的服務(wù)水準(zhǔn)，從而實現(xiàn)企業(yè)的全國乃至國際化布局。另外，合伙人樂于借助國外公司的品牌優(yōu)勢去開拓更多的業(yè)務(wù)，利于自身團(tuán)隊乃至分公司的發(fā)展。往往國外公司的資深人士更加吃香，而非轉(zhuǎn)型，因為他們提供的專業(yè)服務(wù)讓客戶非常敬仰和尊重，這些資深人士也并不會因為體力原因而離開，畢竟這是智力產(chǎn)業(yè)的競爭，而非國內(nèi)公關(guān)的體力化操作。 《國際公關(guān)》：您能否為我們解讀一下“公關(guān)+”的概念?
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