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　　稍早一點(diǎn)有肯德基的蘇丹紅、可口可樂含農(nóng)藥成分等，近一點(diǎn)的2010年當(dāng)曝出三鹿奶粉含有三聚氰胺、2011年曝出雙匯瘦肉精、白酒塑化劑、2012年農(nóng)夫山泉水質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等門事件。在這些危機(jī)中，有的大企業(yè)能夠平安度過，有的顫顫巍巍，雖然傷了元?dú)獾鸫a還保住了牌子，但更多地是轟然倒下，尤其是那些數(shù)不盡的中小微企業(yè)。這些成功過渡的都有相同的經(jīng)驗(yàn)，那就是懂得危機(jī)管理的重要性，有經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛘_應(yīng)對(duì)危機(jī)，及時(shí)排除不利因素，將損害降到最低，比如雙匯。而失敗的，也都有相同的原因，那就是危機(jī)管理的蹩腳，比如三鹿。

 

　　2013年初，當(dāng)很多企業(yè)都沉浸在過年的喜悅中時(shí)，一些企業(yè)的日子卻顯得特別苦澀。質(zhì)量門的出現(xiàn)，讓一些LED企業(yè)遭遇當(dāng)頭一棒。這警示著這個(gè)新興的行業(yè)同樣隨時(shí)可能面臨著公共危機(jī)事件的威脅。目前，國內(nèi)股市與LED相關(guān)的上市企業(yè)接近50家，并且還在以每年6家左右的速度在增加，準(zhǔn)備或排隊(duì)上市的企業(yè)則有數(shù)十家。隨著整個(gè)LED產(chǎn)業(yè)越來越公眾化和社會(huì)化，企業(yè)角色和公眾形象轉(zhuǎn)變的態(tài)度則需要更加謹(jǐn)慎和積極，任何負(fù)面信息經(jīng)過快速傳播對(duì)企業(yè)品牌形象、二級(jí)市場(chǎng)投資熱情都會(huì)有一定程度甚至是毀滅性的損害。新生行業(yè)不同于業(yè)已成熟的行業(yè)，經(jīng)過多年的積淀，產(chǎn)品已經(jīng)短時(shí)間內(nèi)具有無可替代性，市場(chǎng)已經(jīng)成熟，即是一兩家企業(yè)出現(xiàn)問題也不可能對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生威脅。比如一家傳統(tǒng)白熾燈廠家出現(xiàn)質(zhì)量問題，最壞是這家廠垮掉，不可能危害整個(gè)白熾燈行業(yè)。但新興行業(yè)則可能因一些企業(yè)的問題導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入信任危機(jī)，導(dǎo)致在很長一段時(shí)間都難以繼續(xù)推廣。但實(shí)際情況是很多LED企業(yè)缺乏系統(tǒng)的品牌塑造和公共關(guān)系營銷的機(jī)制與人才，也并沒有專業(yè)危機(jī)處置部門。一旦出現(xiàn)問題，則往往失去了抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力。因此，對(duì)于LED這樣的朝陽產(chǎn)業(yè)來說，做好危機(jī)管理尤為必要。

 

　　從某種程度上講，危機(jī)管理是企業(yè)形象維護(hù)的組成部分，服務(wù)于企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略。這種形象的管理在沒有出現(xiàn)危機(jī)事件的時(shí)候可能不易被發(fā)現(xiàn)，這是設(shè)置之初的目的所決定的。危機(jī)公關(guān)，簡(jiǎn)單的說就是當(dāng)某個(gè)負(fù)面事件爆發(fā)，將可能損害主體聲譽(yù)進(jìn)而產(chǎn)生信任危機(jī)，損害主體生存的時(shí)候，運(yùn)用各種手段妥善處理，將事件損害降到最低甚至徹底消弭。這是一種應(yīng)激式的反映，只有出現(xiàn)刺激時(shí)，，才會(huì)有反映一樣。但是這種事后補(bǔ)救的方式已經(jīng)很落后了，畢竟事后補(bǔ)救是損害已經(jīng)發(fā)生，已經(jīng)發(fā)生了損害則再怎么補(bǔ)救也不及損害沒有發(fā)生。

 

　　有個(gè)故事講，春秋時(shí)期的名醫(yī)扁鵲對(duì)魏文王說，他們兄弟三個(gè)醫(yī)術(shù)最高的是大哥，醫(yī)未病之時(shí)，二哥醫(yī)術(shù)次之，醫(yī)病之初起之時(shí)，自己醫(yī)術(shù)最差，只能醫(yī)病之重癥。危機(jī)管理同樣也分這三個(gè)層次，在危機(jī)還沒有出現(xiàn)之前就解決掉它，不僅成本最小效果最好，而且對(duì)企業(yè)不會(huì)產(chǎn)生任何損害，這種層次的危機(jī)管理，自然也難以進(jìn)入公眾的視線。次一點(diǎn)的是危機(jī)剛剛出現(xiàn)就掐死它，雖然危機(jī)已經(jīng)出現(xiàn)，但畢竟傷害小，不會(huì)損害主體元?dú)?。這種層次的危機(jī)管理也難以進(jìn)入人們的視線。第三個(gè)層次就是危機(jī)已經(jīng)引起人們注意，媒體已經(jīng)開始報(bào)道，但還沒有引起人們的普遍關(guān)注、形成某種輿論甚至公眾抵觸。這個(gè)層次的危機(jī)管理容易被人發(fā)覺，例子也很多，比如上文講到的蘇丹紅、瘦肉精危機(jī)。危機(jī)管理最爛的一個(gè)層次就是媒體已經(jīng)廣泛報(bào)道、甚至已經(jīng)形成一邊倒的趨勢(shì)，公眾普遍產(chǎn)生抵觸情緒了，主體機(jī)構(gòu)才有動(dòng)作，這其實(shí)就已經(jīng)崩了。這樣的危機(jī)管理是最失敗的，這樣的危機(jī)公關(guān)，主體基本就已經(jīng)死亡了，即是沒死也可以說是殘廢了，比如三鹿奶粉。

 

　　現(xiàn)如今很多傳播學(xué)者、公共關(guān)系專家都主張將危機(jī)管理的觸手向前延伸，在平時(shí)就注意好與媒體及其它部門密切聯(lián)系，及時(shí)主動(dòng)應(yīng)對(duì)危機(jī)事件，和媒體以及其它主管部門反饋情況，做到真實(shí)信息的及時(shí)順暢傳達(dá)。危機(jī)沒有爆發(fā)之前注重自身質(zhì)量管理并及時(shí)做好疏導(dǎo)不同意見，危機(jī)萌芽之時(shí)及時(shí)反饋上下之間的信息，采取彌補(bǔ)措施，爭(zhēng)取不讓錯(cuò)誤繼續(xù)向下一個(gè)環(huán)節(jié)演變。

 

　　LED企業(yè)的做法也應(yīng)該是像這樣，不僅要建立完整的公共危機(jī)管理機(jī)制，還要從戰(zhàn)略的高度來重視危機(jī)公關(guān)的重要性，對(duì)于那些還沒有能力獨(dú)立建立危機(jī)管理機(jī)制的中小微企業(yè)至少應(yīng)該建立集體危機(jī)管理系統(tǒng)。將危機(jī)應(yīng)對(duì)的觸手向前延伸，建立危機(jī)管理預(yù)警機(jī)制，隨時(shí)隨地對(duì)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢測(cè)，及時(shí)匯報(bào)處理，這樣才能建立真正屬于LED企業(yè)發(fā)展的春天。